한빛출판네트워크

솔선수범 하라, 그러면 모두들 따라 올 것이다. 

오늘날의 지도자들은 더 나은 결과물을 위하여 변화해야 할 이유가 넘쳐난다. 시장의 신규 진입자들은 수익을 갉아먹고, 경쟁자들을 항상 앞서나가는 와중에 소비자들은 더 높은 품질과 더 값싼 서비스의 원천을 찾는다.

변화의 속도와 욕구는 굉장히 지치게 한다. 그럼에도 그에 반해, 당신의 조직은 점점 더 깊은 진흙에 빠지는 것 같은 느낌이다. “우리는 변화하고 싶지만, 이곳의 문화는 변하기엔 너무 어렵습니다.” 이는 우리가 모두 들어보고 말해봤던 흔한 발언이다. 이것은 도대체 무슨 뜻일까?

문화란 본래 사업의 비유전적 문화요소이다. 이것의 의미와 사용은 그 단어 자체만큼이나 추상적이고 실체가 없다. “만약 우리가 문화를 고친다면, 우리는 성공할 것이다.” 긍정적인 의지로 가득 찬 문장이긴 하나 뚜렷한 목적이나 나아가야 할 다음 단계가 결여되어있다.

새로운 문화는 브라우저 플러그인 같은 것이 아니다. 지도자들이 단순히 확장자를 선택해 다운로드하고 웹 상에 설치 할 수 있는 게 아니다. 또한 그들은 업데이트가 본인을 제외한 다른 사람들에게만 적용이 되기를 기대해서도 안된다.

널리 알려진 생각은 사람들의 사고방식 변화의 필요성이다. 만약 우리가 사람들에게 다르게 생각하라고 하면, 그들이 다르게 행동할 것이라는 믿음 말이다. 전사 회의를 소집해, PPT 자료를 준비하고 미션에 앞서 병력을 소집하기 위해 고위간부의 투어도 예정된다. 겨우 하루 이틀의 교육과정이 진행되고 나면 탈바꿈이 시작되는 걸까? 그렇지 않다.

문화란 우리의 태도이다. 우리가 동작하는 행동이라는 뜻이다. 우리가 말하고 서로를 대하는 방식이다. 우리가 행동하는 방식은 우리가 스스로와 서로에게 가진 가치관과 기대를 반영한다. 

그 어떤 지도자에게던 가장 중요한 행동은 조직 내에서 다른 사람들이 해주길 바라는 행동을 솔선수범하는 것이다. 

중요한 것은 말이 아니라 행동이다.

문화의 변화는 말로 시작되지 않는다. 그것은 행동으로부터 시작된다. 우리가 행동하는 방식을 바꿈으로써, 우리의 행동은 우리가 관찰하고 경험하고 결과적으로는 세상을 보는 방식까지 변화하기 시작한다. 세상을 다르게 보고, 경험함으로써 세상에 대해 생각하는 방식이 변하게 된다. 사람들이 말로 한다고 해서 세상에 대한 멘탈 모델이 바뀌는 것이 아니다. 사람들은 믿고 느끼기 위해서 경험해야만 한다.

존 슉(John Shook)은 토요타(Toyota)에 고용된 최초의 미국인 매니저였다. 그는 일본어는 하나도 몰랐지만 장시간 동안 조직 안에 들어가 토요타의 생산 시스템을 직접 겪음으로써 배우고자 하는 욕망 하나로 일본으로 갔다. 

그가 관찰한 것은 매니저들이 사람들에게 어떻게 생각하며 어떻게 일을 할 것인지 시키기만 하는 것이 아니었다. 그 대신에 그는 전체 조직 내 모든 직원들의 실험의 계획적인 연습, 반영 그리고 향상을 경험했다. 토요타는 지속적인 배움과 적응을 지지하는 일습의 행동들을 새로운 환경으로 발전시켰다.

토요타가 이해했던 것은 문화와 환경은 항상 독특하고 변화한다는 것과 변화를 다루기 위해서는 새로운 변화가 일어나는 동안에 배우고, 적응하며 적용할 수 있도록 준비해야 한다는 것이었다. 

지도력과 행동을 위한 여정

슉의 모델은 변화는 우리의 태도에서 시작한다는 것을 강조했다. 그러므로, 문화를 변화시키기 위해서 우리는 사람들이 어떻게 일을 하는 지부터 변화시켜야 한다. 

우리의 경험에서 보면, 주된 변화의 굉장히 효과적인 첫걸음은 일 처리를 달리할 엄선된 계획부터 시작하는 것이다. 우리는 이를 엔진 제조 회사인 바르질라(Wärtsilä)와 함께 했다. 바르질라는 전세계 대략 반 정도의 배에 쓰이며 50억 달러의 수익을 내는(전형적인 실리콘 밸리 스타트업은 아니다.) 백 년이 넘은 제조 회사이다. 

변화에 시동을 걸기 위해, 지도자가 새로운 아이디어와 업무 방식을 탐구하기 위해 네 개의 다양한 분야의 전문가로 이루어진 팀에게 재정적 후원과 지지를 제공했다. 이 팀들의 목적은 자주 다른 계획들을 지연시키고 방해하는 문화적 유리벽에 부딪혀 눈에 보이게끔 하는 데 있었다.  

근본적인 발상은 네 개의 팀이 교육이나 워크샵을 수강하도록 하기보다, 실질적으로 새로운 업무방식을 경험하도록 하는 데에 있었다. 팀들이 초점을 맞춰야 할 가장 중요한 전략적 혁신 계획을 엄선함으로써 이를 확실히 했다.

두 번째 단계는 새로운 업무방식을 연마 할 수 있는 환경을 만들어 내는 것이었다. 다른 말로 하면, 우리는 업무 공간을 고무적이고, 색다르게 만들었고, 가장 중요한 것은 팀들이 자신들의 것으로 맞출 수 있도록 했다. 우리는 사람들이 영향력을 가질 수 있도록 안내를 하고, 도구 그리고 혁신의 체계를 제공했다.

슉의 철학을 받아들이기 위해서는 팀들이 업무를 다르게 하고, 새로운 업무 방식과 새로운 행동을 실험하는 데에 있어 권한을 가지는 것이 매우 중요했다. 그 권한은 그들에게 있어 심리적 안정감을 주었다. 일을 창조적으로 하고 새로운 아이디어들을 시도해 볼 때 실패는 따라오는 것이다. 그러므로 안전한 실패와 배움의 기회를 가능하게 하는 것은 대단히 중요했다.

문화적 탈바꿈이 더 멀리 가능하게 하기 위해, 그들은 시범 기간 동안 중간 결과를 회사 전체에 알렸다. 이는 구체적인 결과를 보여줌으로써 다르게 시도하도록 말로만 하는 것보다 변화를 더 멀리 퍼뜨리는 데에 인기 있고 효과적이 되었다. 

8주간의 프로그램을 통해, 팀들은 새롭고 흥미롭고 이전에 보지 못한 방식으로 일하는 것을 완전히 경험했다. 빈약하고 빠르기만 한 정형화된 사고방식에 대해 책을 읽거나 교육을 듣기보다, 그들은 사업을 위한 의미 있는 결과물을 창조하면서 새로운 방법과 사고방식을 적용해야 했다. 이는 프로그램에 참여한 개개인들이 새로운 업무 방식을 안전하게 배울 수 있는 굉장히 효과적인 방법이었으며 아마 더 중요한 것은, 이전 회사 문화의 한계점을 배우는 매우 효과적인 방법이라는 것이었다. 

오늘날 변화의 시동 걸기

우리가 이 프로그램을 비롯한 비슷한 프로그램들을 통해 배운 것은 무엇일까?

첫 번째로, 몇 개의 진두지휘 하는 프로젝트, 알맞은 사람들 그리고 지도력의 지원을 통한 문화적 변화는 굉장히 효과적이라는 것이다. 프로젝트는 회사 내에 사람들이 직접 새로운 업무 방식을 통해 바라는 결과와 사업적 결과물을 성취해낼 수 있음을 증명할 것이다.

두 번째로, 새로운 업무 방식을 경험했던 사람들이 변화했다는 것이다. 새로운 프로젝트에 새로운 행동을 적용시키는 것은 그들의 혁신과 회사 전체에 대한 생각을 바꾼다. 그렇기 때문에 이는 그들을 새로운 문화를 퍼뜨릴 수 있는 가장 중요한 사람들로 만들어 준다.

마지막으로, 조직 내에서 더 큰 문화적 변화를 위한 대표들이 될 것이기 때문에 프로젝트를 진두지휘 할 사람들을 선택하는 것은 매우 중요하다. 그들이 겪은 이야기를 얘기하면 다른 사람들은 경청하게 될 것이다. 그들이 새로운 생각이 당신의 회사에 어떻게 적용되는 지 가장 잘 아는 사람들이기 때문에 다른 사람들에게 새로운 업무 방식을 소개시켜 줄 것이다. 말하자면 차가운 물 속에 뛰어들어 수영하고 살아남는 최초의 펭귄들과 같은 것이다.

그러나, 만약, 변화의 지도자인 당신이 함께 변하지 않는다면 이런 모든 것들도 의미가 없다. 이 변화의 지도자로써, 당신은 펭귄 0번과 같다. 당신의 행동을 변화시켜야만 하는 가장 처음의 사람인 것이다. 당신이 보는 것, 말하는 것 그리고 행동까지 투명해야 할 필요가 있다. 당신이 보고자 하는 새로운 문화에 알맞게 일을 해야만 한다. 

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원문 : Business transformation starts with leadership transformation
번역 : 박예빈